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發佈日期:2014-09-15? 淺析專案管理在PLM 系統實施過程中的應用
淺析專案管理在PLM 系統實施過程中的應用
發表時間:2014/9/10 來源:互聯網
專案經理在專案管理技能上有其側重點,比如不需要過多關心採購管理,成本管理,而應把重點放在綜合管理、範圍管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理。風險降低策略:通常公司會在設計完成後,提出歷史資料整理要求,客戶負責制定歷史資料整理計畫,並指定專人負責。
 
前言
中國最早從90 年代出開始“製圖板”工程,逐漸開始資訊化的應用,隨著體制轉變,市場化壓力逐漸增大,企業深切體會到了資訊的重要性,對資訊化可以促成企業發展也基本達到共識,新概念也層出不窮,CAD、CAE、CAM、PDM、PLM、ERP、OA、MES、CRM 等工具和系統不斷湧現。筆者參與PLM 系統實施多年,認為對企業資訊化專案的整個開發過程按照系統工程的觀點,使用現代專案管理的科學理念和方法進行控制,才能以較小的投入取得較為理想的效果。
 
專案管理簡介
專案管理是在一個確定的時間範圍(專案的生命週期)內,為了完成一個既定的目標,通過特殊形式的臨時性組織運行機制,進行有效的計畫、組織、領導與控制等活動,充分利用既定有限資源的一種系統管理方法。專案管理是第二次世界大戰後期發展起來的重大新管理技術之一,一開始是從生產大型、高費用、進度要求嚴格的複雜系統的需要中發展起來的,如應用於美國製造原子彈的曼哈頓計畫。雖然在此之前專案管理已廣泛應用於許多事業領域,如工程建設專案和新產品開發,但直到第二次世界大戰期間以及戰後,它作為管理技術複雜的活動,或需要多學科協作的活動的一種特殊工具的價值,才完全被認識,其結果使專案管理成為一種相對來說較新的管理方法,得到迅速發展和不斷完善。經過專案管理工作者幾十年的實踐。他們發現雖然他們從事的專案類型、專案規模各不相同,但是進行專案管理時仍有存在許多共同的東西可供遵循,因此,他們便自發組織起來成立各種協會來共同探討這些共性的規律問題。
 
目前國際上存在兩大專案管理研究體系:其一是以美國為首的體系,即美國專案管理協會(Project Management Institute,縮寫為PMI);其二是以歐洲為首的體系,即國際專案管理協會(International Project Management Association,縮寫為IPMA)。PMI成員主要以企業、大學、研究機構的專家為主,它開發了一套專案管理知識體系(Project Management Body of Knowledge,簡稱PMBOK),該知識體系把專案管理劃分為9個知識領域:範圍管理、時間管理、成本管理、品質管制、人力資源管理、溝通管理、採購管理、風險管理和綜合管理。與PMI資格認證相比,IPMA則更注重實踐能力。國際專業人士對專案管理的重要性及其基本概念已有了初步共識,各種專業性組織如學會、培訓教育機構,諮詢服務機構和研究與開發機構等等,發展勢頭非常迅猛。據報導,一些國際知名的學術組織和大公司,如IEEE,IBM,Motorola,ABB,Boeing 等等也都特別青睞專案管理的知識體系及其證書制,並積極鼓勵他們的員工獲得這些認證。但對於專案管理的方法研究主要集中在通用性的專案中,對於專業性的資訊化專案的管理方法研究仍不成熟。
 
PLM 專案特點
PLM(Product Lifecycle Management,產品生命週期管理)專案作為企業資訊化的一部分,主要面向企業新產品研發過程。經驗是,企業設計階段的工作過程決定了80%甚至更多部分的產品成本,當產品開發專案中由於各種原因導致新設計的產品不能以低廉的成本進行生產,或者它們難以滿足市場對品質的要求,或者因產品開發週期過長而導致在產品在準備上市時市場需求已經發生了變化而被迫取消時,往往致使企業的經費造成巨大的浪費。例如,在洛克希德公司L1101 與麥道DC-10 的客機競爭專案中,由於前者比後者晚了一年,結果市場全無,投資血本無歸。無數案例表明,企業已經意識到在產品研發業務中應用最新的技術和管理手段,以降低開發時間和成本,提高新產品的品質,將給企業帶來巨大和持久的經濟效益。
 
但PLM 專案不同於CAD 專案,可以“開箱即用”,必須由客戶和實施方組成聯合團隊,在PLM 平臺基礎上,結合客戶的實際業務需求,進行客戶定制。所以PLM專案是典型的資訊化系統集成專案,資訊化系統集成專案實施的實質是“知識轉移”,其系統的品質往往要投入使用才能衡量。因此,系統必須經過從需求到試運行的多個開發反覆運算才能真正投入使用,進而進入維護階段。在維護階段,除了通常的改正性維護、適應性維護和改善性維護外,有時需要進行運行反覆運算,如要將多個軟體系統整合起來,或因為組織結構的調整而需要改變原有的軟體系統,此時就要對已完成的軟體系統進行優化與整合。從這個過程中可以看出,PLM專案過程比較負責,需要實施方的專案經理具備專業的專案管理技能。
 
筆者從業多年,認為PLM 實施專案的專案管理特點和土木工程、產品研發專案的專案管理特點存在很多不同:
1.從綜合管理角度講:PLM 專案存在聯合團隊作戰,專案範圍前期不確定的特點,而且聯合團隊中,客戶和實施方在專案需求理解上的衝突也往往導致專案範圍的變更,既然變更不可避免,那如何管理變更程式,如何制定科學的專案計畫,控制專案交付物是需要專案經理認真考慮的。
2.從範圍管理角度講,PLM 專案的實施範圍從總體來看,由技術協議或者SOW 進行限制,專案範圍在合同簽訂時,已經固定,其實不然,技術協定或者SOW 往往只是確定PLM 專案的框架內容,而客戶業務特點的特殊性,行政管理的不規範,以及設計人員的惰性往往不是在技術協議中能夠體現,所以專案經理一旦放鬆警惕,常常照成專案範圍的不斷“蔓延”。
3.從時間管理角度講,PLM 專案的時間節點往往比較固定,要求幾個月或者幾年完成,往往有一個比較準確的驗收節點,而PLM 專案的實施過程也比較固化,大概分為專案啟動,需求分析、系統架構、系統實現、集成測試、系統試運行這六個步驟,每個步驟的任務也大同小異,可以很方便的得出專案時間計畫。但是還是由於客戶的業務特點千差萬別,要在專案初期靈活調整專案計畫,不能墨守陳規。比如一半設定系統上線前一個月,客戶開始整理歷史圖紙,以便導入,但是實施方在需求調研階段發現客戶的歷史圖紙大部分都是紙質檔,而且客戶要求以後在PLM 系統中必須使用向量圖。根據這個專案制約條件,專案經理必須考慮是否延長歷史資料整理任務的執行時間,是否投入更多的人力資源,以及此任務是否可以和其他任務並行。
4.從成本管理角度講,由於已經界定了PLM 系統實施專案,所以專案成本主要分為人力成本和外包成本。人力成本由於在技術協定中已經簽訂專案人天數,所以專案經理可以方便的算出專案的人力成本。而外包成本也有歷史專案可以作為參考,容易估算。所以PLM 實施專案只要控制好專案範圍和時間計畫,成本相對固定。
5.從品質管制角度講,由於PLM 專案都是在某軟體基礎上進行二次開發,定制客戶化需求,軟體發展技術相對成熟,所以專案品質取決於實施團隊對客戶業務特點的理解深度,以及客戶方的參與程度。而專案經理的工作是如何調動客戶的積極性,以及在具備行業經驗的專家指導下,指定專案驗收標準並執行。
6.從人力資源管理角度講,PLM 專案管理產品的全生命週期,涉及企業的計畫部門、設計部門、工藝部門、製造部門、品質部門和採購部門。人力資源需求往往比較龐大,廣泛的說,需要客戶的全員參與,系統實施商也需要投入大量的人天。所以,專案經理需要分析專案干係人的需求,而他們之間的需求往往是矛盾的,而實施方的專案經理對客戶的人力資源又沒有控制權,所以人力資源管理是PLM 系統實施的難點。
7.從溝通管理角度講,PLM 專案涉及客戶的全體人員,所以如何保持有效的溝通機制,保證大家按照共同目標,齊心協力,協同工作是專案經理在專案初期必須考慮的。
8.從採購管理角度講,PLM 專案的硬體和軟體採購在實施方專案經理介入專案之前一般都確定了,即使沒有確定,客戶也不需要實施方專案經理介入詢價和採購環節,所以採購管理在PLM 系統實施專案中基本不涉及。
9.從風險管理角度講,PLM 系統實施專案是高風險專案,由於PLM 概念理解衝突、專案初期目標不明確、專案團隊溝通不暢等各種原因,往往造成PLM 系統風險,專案經理需要在專案初期就提出應對計畫。
 
綜上所述,由於PLM 系統實施專案是企業資訊化專案,所以具備時間節點確定,人員涉及面廣,溝通困難大,專案需求範圍邊界不確定,失敗率高等特點。專案經理在專案管理技能上有其側重點,比如不需要過多關心採購管理,成本管理,而應把重點放在綜合管理、範圍管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理。